Hoe betrek je medewerkers op een goede manier bij je duurzame ambities? Hoe werkt gedragsverandering in theorie en praktijk? OchtendMensen Isis Weekenborg en Eva Louwerenburg gaan hierover in gesprek met Ingelou Sybrandij, Coördinator Duurzaamheid bij de politie, en Reint Jan Renes, gedragswetenschapper en lector Psychologie voor een Duurzame Stad bij de Hogeschool van Amsterdam. Een inspirerend gesprek boordevol goede ideeën ontstaat!
Reint Jan: “Technisch is er ontzettend veel mogelijk met verduurzaming. Echter, het succes van de klimaattransitie hangt grotendeels af van onze dagelijkse keuzes, ons gedrag. Wanneer je voor deze dagelijkse keuzes in je beleid en aanpak geen aandacht hebt, neem je maar een deel mee. In ons onderzoek hebben we het vaak over ‘technological readiness’ en ‘societal readiness’. Dit wil zeggen: de techniek kan er wel klaar voor zijn, maar de maatschappij moet er óók klaar voor zijn.”
Reint Jan geeft hierbij een actueel voorbeeld: inmiddels zit het in ons systeem om 1,5 meter afstand te houden van anderen. Duurzame afwegingen kunnen op die manier ook in ons systeem komen.
Reint Jan: “Dat is een terechte vraag. Het helpt om gedrag concreet te maken. Wat zijn de gedragingen waar we het precies over hebben? Wat moeten werknemers anders doen? Zo lang je dat niet benoemt, blijft gedragsverandering abstract. Zodra je hebt uitgezocht welke stappen mensen willen maken, ga je op zoek naar de factoren die van invloed zijn op deze stappen. Er zijn drie onderdelen bepalend voor gedragsverandering: interne capaciteit, motivatie en gelegenheid.
Voor gedragsverandering dienen deze drie onderdelen allemaal in voldoende mate aanwezig te zijn. Zodoende verandert gedrag als: de persoon beschikt over juiste eigenschappen en vaardigheden om bepaald gedrag uit te voeren (interne capaciteit); de persoon een doel of interesse heeft in het vertonen van bepaald gedrag (motivatie); en er voldoende gelegenheid is om een andere keuze te maken (gelegenheid).”
Reint Jan: “Duurzame gedragsverandering kan niet plaatsvinden zonder de support van autoriteiten binnen de organisatie. De intrinsieke motivatie om te verduurzamen moet van bovenaf gevoeld worden. De actie moet daar ook vandaan komen. Een voorbeeld hiervan is een interne nieuwsbrief waarin een directielid iets zegt over de opgave en benoemt wat hij of zij zelf anders gaat doen. Daarnaast speelt de organisatiecultuur een grote rol. Er moet gelegenheid zijn om het gesprek te voeren over de gedragsverandering die hoort bij het verduurzamen van de organisatie. Ik maak hier wel eens de vergelijking met het dragen van mondkapjes tijdens de Coronacrisis. In het begin vonden mensen het ongemakkelijk om mondkapjes te dragen, maar enige tijd later werd het ongemakkelijk om géén mondkapje te dragen. De sociale druk speelt hierin een grote rol. De leidinggevende brengt dit gesprek op gang, en er moet gelegenheid zijn om dit gesprek gezamenlijk te voeren.”
Reint Jan: “Dat gedragsverandering altijd leuk moet zijn. Gedragsverandering en verduurzaming zijn lastig, waardoor het proces vaak niet zonder weerstand kan verlopen. Het is een mythe dat een veranderproces zonder gedoe kan. Een organisatie moet daarom accepteren dat er reuring ontstaat. Als het schuurt, weet je dat er iets aan het veranderen is.”